中国的在线零售企业塑造的5种商业新范式，每一种都有不同的利基驱动，它们每家运营特点鲜明，竞争各异，前景上也有所不同。
中国在线零售业的5大模式分别为：价值链整合模式、开放平台模式、O2O 模式、特卖模式、社交模式。京东为价值链整合模式的典范，而天猫则是开放平台模式的代表。
综合来看，在电商大战中，阿里与京东相比在信息流和现金流方面先行一步；在产品流方面，不论从产品品质及价格保障、配送速度、售后服务方面，京东的优势很难在短期内撼动。
京东、天猫、苏宁、腾讯、唯品会等，虽同属在线零售业，它们各自的商业和运营模式有哪些规律逻辑可循？在未来在线零售格局中，阿里、京东，谁的商业模式将最后胜出？
盘点中国电商5大模式 京东 电商模式 阿里巴巴国内在线零售业商业与运营管理模式分析
2014年1月，长江商学院在其发布的《中国在线零售业报告》中，盘点了中国在线零售业的5大模式，它们分别是价值链整合模式、开放平台模式、O2O 模式、特卖模式、社交模式，并将京东列为价值链整合模式的典范，而天猫则是开放平台模式的代表。相比之下，长江商学院认为，以供应链为核心的价值链整合模式，是推动零售业升级的最优路径。
报告将在线零售业的产业价值链管理与创新分为3个要素：产品流、现金流和信息流。不同在线交易平台运营商有着不同的创建背景，它们依据自身所处利基市场和资源禀赋优势，制定了符合自身发展目标的产业价值链要素管理战略，并通过有效整合产业价值链中其他有战略价值的服务供给资源，从而建立起各具特质的网购平台。
价值链整合模式——京东
从规模优势和时机选择优势两大维度9个角度的观察，开放平台模式的代表性企业阿里巴巴和价值链整合模式的代表性企业京东在市场行业中的领导者地位日渐凸显。
价值链整合模式是以产品流管理为战略核心，以现金流管理为系统支持，以信息流管理为资源整合方法的纵向非一体化在线零售业态，具有业务闭环、平台开放和长期边际收益递增的特点。从产业价值链要素管理角度看，价值链整合模式致力于在产品流管理方面建立起完善和卓越的供应链服务竞争优势，成为供给与需求之间值得信赖的产品流通服务商。透过建立与产品流管理相匹配的信息流管理技能提供公共商业智能服务，促成有效需求与有效供给的市场均衡。从商业价值角度看，价值链整合模式有助于提升商业社会的整体管理绩效，帮助制造业提高信息化水平。亚马逊是价值链整合模式的典范，京东是国内领先的代表性企业。
“京东模式”突出表现在刘强东关于在线零售业产品流管理的系统性建设思考及京东对自有物流体系建设的长期投入。京东的战略是围绕利基市场而不断优化产业价值链要素，这种系统管理能力最终成为值得信赖和能够创造新价值的供应链管理服务商。
特别是自2009年以来，京东表现出越来越明确的价值链整合意图，将其主要的战略部署集中在：从3C产品为主到全品类计划，从全部自营到开放第三方平台，实现“一站式购物”大大降低用户购物选择成本；在江苏宿迁建立总面积达6000 多平方米的全国呼叫中心，执行统一标准的客户体系；完善自有物流和配送体系，目前已覆盖1300个行政区县，推出“限时达”、“极速达”、“夜间配”等配送服务，不断提升用户购物体验；通过提高供应链管理效率获取更大毛利空间从而提升消费者购买价值等方面。京东将累积的资源禀赋优势转化为差异化竞争手段，最终成为值得信赖和能够创造新价值的供应链管理服务商。
开放平台模式——阿里
开放平台模式是以向买卖双方提供在线交易机会和条件为目标，以在线交易平台规模化收益管理为战略核心的在线零售业态，其特征可以概括为“搭建平台、招商引资”。从产业价值链要素管理特征看，开放平台模式更加侧重于现金流和信息流，但由于在产品流管理方面介入不深，相关管理目标更加侧重网购交易的达成，因此是一种市场模式。
马云在电子商务领域长期的思考和实践经验是阿里巴巴的资源禀赋优势。阿里将向买卖双方提供开放的在线交易平台作为利基市场，将交易平台规模化收益管理作为核心战略。在早期，阿里重点解决有效供给不足的问题，淘宝通过免费策略吸引了大量卖家进入到开放平台。在成为行业领导者之后，阿里追求更进一步提升有效需求，从而提升开放平台的交易质量。为此，阿里分拆了淘宝和天猫，将重要资源投注于构建开放平台的互联网经济模式，致力于打造一个无所不有、无所不能和无所不及的开放平台。阿里还联合卖家加大了广告、促销、品牌推广等方面的投入，持续刺激开放平台的整体参与率、活跃度和购买力，使网站流量和会员数量都得到了显著提升，阿里逐渐形成了“软硬结合”的创新商业模式和“开放平台利润模式”。阿里在开放平台管理方面的积极探索与创新成就了独特的“阿里模式”。
两种模式的竞争前景
阿里和京东在信息流方面各有不同优势。阿里具备数据海量优势，京东则侧重自营整个供应链数据的掌控。截至2013年5月公开数据，淘宝和天猫注册卖家总数已超过1000 万，活跃的个人卖家数量约600 万，企业卖家约20 万，天猫注册用户超过4亿。阿里通过控制网站流量和会员消费选择权的分发，对卖家形成了约束供给，从而建立以开放平台为供给者的卖方市场结构。京东通过对信息系统和大数据平台与主要供应商、厂商建立信息交换机制，从而建立一体化的库存管理体系。
在现金流上，阿里借助天猫建立优质卖家遴选机制以后，经营性现金流入能力显著提升。除卖家进场相关费用之外，在线广告和产品搜索服务、支付宝衍生金融服务均是阿里巴巴的收入来源。京东主要依靠其高效运营确保经营性现金流，也提供供应链金融增值服务。从整个产业链观察，阿里平台模式虽然自身收入不错，但众多卖家经营状况呈马太效应，差距明显。相比而言，京东价值链整合模式对上下游效率提升更为明显。
在产品流管理方面，阿里平台本身并不参与产品的买卖交易，产品供给资源由所有的第三方卖家提供，虽然阿里平台本身具有规模优势，但难以转化为单一卖家的范围经济优势，如开放平台下的快递速度不可控，就令单一卖家难以获得更大范围的网络效应优势。而京东则通过产业价值链整合，不断建立了范围经济优势。阿里平台模式可以概括为先规模后效率的发展模式，而京东则是先效率后规模的模式。在用户体验上，一对一的效率更为重要，因此，京东在用户体验、用户黏性上反而较阿里更有优势。
产品流决定了客户关系的命脉。京东在产品流上已经形成了很高的竞争壁垒。京东从2010 年开始加大物流系统及信息化系统的投入，逐步将自有物流服务提升为京东的核心战略部署。京东自有物流和配送体系目前已覆盖1300个行政区县，并率先推出“限时达”、“极速达”、“夜间配”等配送服务，具备了明显的规模优势。2013 年下半年起，京东开始向第三方平台提供仓储服务。在仓储物流部署基本完成后，京东将把60%的资源开放给合作伙伴，这有助于京东在产品流和现金流两个层面与供应商建立更加一体化的服务。
综合来看，在电商大战中，阿里与京东相比在信息流和现金流方面先行一步；在产品流方面，不论从产品品质及价格保障、配送速度、售后服务方面，京东的优势很难在短期内撼动。长江商学院认为，产品流等综合实力的提升，将最终决定用户体验和对供应链的掌控力，从而确立了其市场及品牌优势。
本文主要内容来自2014年1月长江商学院全球化研究中心发布的《中国在线零售业报告》
